Nedavno so vas nadzorniki “nagradili” še z enim petletnim mandatom na čelu Intereurope. Prvi mandat je bil torej uspešen kljub težkim časom za Intereuropo ...

Res je, zelo sem zadovoljen, da so mi nadzorniki zaupali nov mandat. To je po eni strani nagrada oziroma priznanje za opravljeno delo, ki je potekalo v zelo težkih okoliščinah, po drugi strani pa je to motivacija za naprej in na neki način strinjanje, da je Intereuropa na pravi poti.

Mediji smo vedno poročali o veliki Intereuropi, velikem podjetju, enem od stebrov obalnega in slovenskega gospodarstva. Kriza, predvsem pa zgrešene naložbe, so družbo precej izčrpale. Lani ste po dolgih letih spet poslovali z dobičkom. Je Intereuropa na poti recimo temu “stare slave”?

Intereuropa je v preteklosti zrasla oziroma dobila svoj tržni položaj predvsem na podlagi velike količine carinskih storitev, ki jih je opravljala na območju bivše Jugoslavije, za katere pa je vedno manj povpraševanja. Intereuropa se po  po vstopu Slovenije v Evropsko unijo leta 2004 ni dovolj prilagodila in tudi profitabilnost prihodkov je bila daleč pod povprečjem panoge. Leta 2006/07 pa je začela velik investicijski ciklus, ki je bil financiran izključno s krediti in se kmalu izkazal kot zgrešen. Po vsem tem je prišla še globalna kriza, ki je prihodke v logistističnih družbah znižala tudi za 30 odstotkov, Intereuropa tukaj ni bila nobena izjema. Kriza je dodobra razgalila vse strukturne težave Intereurope. Kakorkoli že, po mojem nastopu leta 2009 smo se intenzivno lotili poslovnega in finančnega prestrukturiranja in moram reči, da smo poslovanje Intereurope spravili na raven, ki je primerljiva s tujo konkurenco. Res pa je, da nas je lani doletel še vstop Hrvaške v Evropsko unijo, zaradi katerega se je še dodatno zmanjšalo povpraševanje po dokaj donosnih carinskih storitvah v Sloveniji in na Hrvaškem, tako da je pred Intereuropo še kar nekaj izzivov, vendar mislim, da so bili v zadnjem mandatu postavljeni dobri temelji za nadaljnji razvoj.

V nekem trenutku se je zdelo, da usoda Intereurope visi na nitki. Kako resno je bilo, recimo takrat, ko je bilo najhuje?

Finančni analitiki, ki so analizirali stanje Intereurope, so praktično dvignili roke od te družbe, ki je bila izjemno zadolžena. Če podam samo en podatek, da v letu 2009 denarni tok iz poslovanja ni zadoščal niti za polovico obresti, to pove vse. Z intenzivnim delom vseh zaposlenih in s pravilnimi odločitvami smo to stanje nekako stabilizirali, tako da lahko sedaj več energije posvečamo tekočemu poslovanju, trženju storitev, optimizaciji procesov in podobno.

Kaj vse je bilo potrebno v teh letih za sanacijo družbe? Katere so bile temeljne postavke? Ni bilo neboleče, bile so tudi likvidacije hčerinskih družb, izguba delovnih mest …

Tu je bila cela vrsta ukrepov, ne bom navajal vsakega posebej. Gre za to, da smo prevetrili naše produkte, tržišča, ukinjali nedonosne lokacije in  produkte, poenostavljali smo poslovne procese in na ta način zmanjšali birokratske postopke in režijo, informatizirali in optimizirali smo same poslovne procese, prodali smo nekatere nepremičnine in kupnine namenjali za razdolževanje, intenzivirali trženje, skratka šlo je za celo vrsto raznih ukrepov. Nekateri so bili precej boleči, zato se je število zaposlenih v skupini Intereuropa v tem obdobju pomembno znižalo.

Slovenija se gospodarsko še ni pobrala kot ena redkih držav v Evropi. Kaj menite, da je glavna težava in kako te težave vplivajo na Intereuropo?

Mislim, da se je Slovenija zelo počasi in ne dovolj učinkovito lotila reševanja problemov. Od leta 2009 do danes ni bilo nekih večjih strukturnih reform. Ključni problem slovenskega gospodarstva je sicer po mojem mnenju v prezadolženosti, kar pomeni, da se velik del denarnih tokov, ki se ustvarijo iz poslovanja namenja predvsem odplačilu obveznosti do bank in manj naložbam v razvoj poslovnih modelov, naložbam v nove produkte in nova tržišča. Mislim, da je tukaj ključni problem, ki ga bo potrebno rešiti, da lahko znova dosežemo gospodarsko rast. Ta problematika neintenzivnosti naložb seveda zmanjšuje blagovne tokove, slabša likvidnost gospodarstva in na ta način prizadene tudi Intereuropo, ki je seveda odvisna od količine blagovnih tokov in samega stanja v slovenskem gospodarstvu.

Slovenski gospodarstveniki v zadnjem času pravijo, da kljub temu da so bile banke sanirane, te še vedno ne opravljajo svojega poslanstva, torej ne kreditirajo gospodarstva. Kakšne so vaše izkušnje?

Iz svojih izkušenj lahko povem, da ima Intereuropa kot takšna preveč dolga in edina smer je lahko samo razdolževanje, ne pa jemanje novih posojil. Kar se pa tiče likvidnostnih sredstev, ta se lahko dobijo s pametnim upravljenjem z obratnim kapitalom, prodajo premoženja, ki ni dovolj donosno in podobnimi ukrepi. Zato menim, da se te trditve, da banke ne kreditirajo gospodarstva, nanašajo predvsem na prezadolžene družbe, po mojem vedenju pa družbe, ki imajo vzdržne programe, torej, ki so lahko dolgoročno konkurenčne, teh problemov nimajo veliko.

Pravite, da je Intereuropa v fazi razdolževanja, torej ne najemanja novih kreditov. Preletel sem javne podatke glede prenosov na slabo banko vse do nizkih zneskov, vaših kreditov tam ni. Ali to pomeni, da niste najemali kreditov pri državnih bankah?

Nekaj kreditov smo najeli tudi pri državnih bankah, lahko izpostavim NLB, NKBM in SiD banko. Od teh je svoje lastniške deleže na slabo banko prenesla samo NKBM. Krediti pa so ostali še vedno na bankah.

Vaša soseda preko ceste (Luka Koper) ima težave z vzpostavitvijo nekega trajnejšega vodstva. V tem času, ko ste vi na Intereuropi, se je zvrstilo že pet predsednikov uprav oziroma v. d.-jev. Kako pomembna je neka kontinuiteta vodenja za takšen sistem?

Mislim, da je to izjemnega pomena. Vsaka menjava vodstva, še posebno, če prihaja človek od zunaj, povzroči neki zastoj v razvoju. Potrebno je namreč nekaj časa, da se novo vodstvo spozna z družbo, branžo, organizacijo in zaposlenimi. V tem dinamičnem okolju, ko se morajo družbe res hitro odzivati na spremembe okolja, ko so potrebne hitre odločitve, zna biti to kar problematično.

Sploh v sistemih, kjer imajo odločitve daljnosežne posledice …

Sicer menim, da je Luka družba, pri kateri se strategija ne menja vsakih nekaj let, pa vendar tako Luka kot Intereuropa sta velika, kompleksna sistema. Poznavanje oziroma razumevanje delovnih procesov in odnosov, ki tečejo znotraj družbe, so ključnega pomena za pravilne odločitve na raznih področjih.

Vi ste bili kar nekaj časa zaposleni v Luki Koper.

V Luki Koper sem bil osem let in to na precej izpostavljenih delovnih mestih, tako da lahko rečem, da Luko Koper kar dobro poznam.

Lani poleti, ko je bil za mesto predsednika uprave Luke Koper izbran Gašpar Gašpar Mišič, se je v medijih veliko pojavljalo tudi vaše ime. Ste tedaj resno razmišljali o tem, da bi prevzeli krmilo Luke, če bi vas nadzorniki izbrali?

Ta pogovor je bil sicer neobvezen, vendar že to, da sem se pojavil tam na razgovoru pomeni, da se tega izziva ne bi ustrašil.

Nedavno je bil Mišič razrešen, Andraž Novak pa imenovan zgolj začasno, do junija naj bi poiskali novega predsednika uprave. Še razmišljate o tem mestu? Če bi prišlo povabilo s strani nadzornikov, bi o tem razmislili?

Ne, o tem, da bi prevzel vodenje Luke Koper, ne razmišljam, moje misli so usmerjene izključno v reševanje izzivov, ki so v Intereuropi. 

Zakaj menite, da so oči javnosti in medijev tako uprte v Luko Koper, na Intereuropo pa se je v zadnjem času kot nekako pozabilo? Če se ne govori o naložbi v Čehovu, se o Intereuropi sploh ne govori.

Luka Koper je precej bolj vpeta v lokalno okolje, navsezadnje gre za velik infrastrukturni objekt, ki neposredno vpliva na okolico. Poleg tega je z Luko Koper posredno in neposredno povezanih veliko več zaposlenih, veliko več prebivalcev na Obali. Po drugi strani je tudi res, da se je Intereuropa v preteklosti v medijih pojavljala z neko negativno konotacijo. V časopisih so bili naslovi “Intereuropa pred stečajem” in podobno. Z našim pojavljanjem v medijih takrat nismo uspeli prodreti  z bolj pozitivno zgodbo, zato smo se na neki način tudi načrtno odločili, da se v medijih ne pojavljamo, kajti ti naslovi so negativno vplivali na naše partnerje, na naše kupce. Eden od pomembnih elementov, ki jih moramo zagotavljati našim kupcem, je namreč finančna stabilnost, zato je tudi tukaj treba iskati razloge za takšno obnašanje. 

Ko smo že pri Čehovu, kako je sedaj s to naložbo?

Čehov je bil prodan leta 2012 in to je bil eden od ključnih elementov finančnega prestrukturiranja. To je bil pogoj bank, da so te del dolgov pretvorile v lastniške deleže in nam odobrile reprogram dolgov na daljše obdobje

Kaj pa cena prodaje? Bila je veliko nižja od stroškov izgradnje logističnega centra.

To drži. Naložbo smo prodajali dve leti, za to smo najeli tujo svetovalno družbo, ki je specializirana za takšne postopke. Logistični center smo prodali eni od družbe banke Uni Credit v okviru procesa finančnega prestrukturiranja. Za to naložbo smo dosegli tržno ceno, ki je bila tudi v okviru cenitev mednarodnih pooblaščenih cenilcev.

Kako bi danes ocenili stanje Intereurope, kakšna je “kondicija”, kakšne so razvojne priložnosti?

Intereuropa ima zelo dober tržni položaj v državah bivše Jugoslavije. Za primer lahko povem, da smo v lanskem letu dosegli v matični družbi v Sloveniji okoli 90 milijonov evrov prihodkov iz prodaje, drugi največji konkurenti so dosegli največ okoli 30 milijonov. Podobne tržne deleže dosegamo tudi v drugih državah bivše Jugoslavije, na Hrvaškem, v Bosni, v Črni gori, na Kosovu in mislim, da smo med prvimi tremi po tržnem položaju tudi v Srbiji in Makedoniji. To govori o tem, da Intereuropa na trgu nudi kvalitetne in konkurenčne storitve. Seveda je pred nami še cela vrsta izzivov; družba mora povečati tržno usmerjenost, tukaj so še vedno izzivi informatizacije in optimizacije poslovnih procesov in pa nadaljnje razdolževanje oziroma zmanjšanje izpostavljenosti do bank tudi preko prodaje poslovno nepotrebnega premoženja. Skratka, mislim, da Intereuropa ima potencial, da se razvije v dolgoročno uspešno družbo.

Kdaj je predviden konec sanacije oziroma servisiranja dolgov?

Banke so s tem, ko so vstopile v lastniško strukturo Intereurope, že napovedale, da bodo svoje deleže prodale, ker niso dolgoročni lastniki. Zato so na začetku leta izbrali tujo družbo, ki jim bo svetovala pri tem postopku. Dolg Intereurope je glede na generiran denarni tok še vedno previsok. Ob eventualni prodaji strateškemu partnerju bo pravi trenutek, da se ta dolg dolgoročno reši.

Morda še malce o vas osebno, glede na to da se v medijih zelo redko pojavljate in se ne izpostavljate. Poleg tega, da vodite tako velik sistem, kaj vas še veseli v življenju? Kako si nabirate energijo, kaj počnete?

Vodenje tako kompleksnega sistema, v takšnih razmerah, terja res veliko energije. Vsaj v miselnem procesu moraš biti v družbi prisoten tako rekoč 24 ur na dan. V tem petletnem obdobju je bilo narejeno precej kompromisov, nekako sem malo zanemarjal druga področja. Čim več časa skušam preživeti z družino, v preteklosti sem se veliko ukvarjal s športom, tako da tudi tukaj poskušam to energijo črpati, čeprav moram priznati, da ostaja za to v zadnjem obdobju res zelo malo časa.